Otro tipo de estructura es la llamada MATRICIAL, que consiste en una organización funcional con el agregado de un nuevo componente; el DIRECTOR DE PROYECTO O GERENTE DE PRODUCTO.
En esta organización, el Director de Proyecto o Gerente de Producto, es el responsable de un determinado proyecto, producto, o línea de productos, y tiene a su cargo el seguimiento y coordinación de todas las tareas relacionadas con ese producto o proyecto del cual es responsable.
Este tipo de organización surge para neutralizar una tendencia frecuente en muchas organizaciones, donde los gerentes funcionales, suelen dar prioridad a la fabricación y venta de los productos de más fácil producción y/o colocación, descuidando aquellas líneas que, si bien pueden ser estratégicas para el plan de negocios de una empresa, requieren mayores esfuerzos de las áreas respectivas.
Otra razón que sustentó la creación de este tipo de organización, fue la necesidad de las empresas de ingeniería, de llevar adelante en forma coordinada y atendiendo a plazos de ejecución muy estrictos, proyectos de distinta naturaleza y complejidad.
En tales casos, surgió con marcada evidencia la necesidad de contar con una unidad responsable de cada obra o cada proyecto, que velara por la realización del mismo y evitara que la empresa caiga en costosos incumplimientos, que además de ocasionar graves perjuicios económicos, sumiera a la misma en el descrédito comercial.
Funciones del Director de Proyecto o Gerente de Producto
Este integrante de la organización matricial debe cumplir básicamente 2 funciones.
1° – Con respecto a los jefes funcionales, actúa como un cliente, con los cuales debe “negociar” en los casos de conflicto, las aportaciones que su producto necesita de cada departamento funcional (marketing, ventas, personal, producción, etc.).
2° – Constituye un nexo adicional entre los departamentos funcionales y la Alta Dirección, a la cual mantiene informada detalladamente de los problemas y avances en los programas relacionados con sus productos, tratando de solucionar los problemas de las áreas funcionales que afectan a su gestión.
El buen funcionamiento de una organización de este tipo, exige un adecuado equilibrio entre la autoridad que detentan los Gerentes de Producto y la que detentan los Gerentes Funcionales, y por lo tanto exige de todos, un adecuado conocimiento y manejo de las técnicas administrativas de gestión.
El gerente general se comunica con los gerentes a través de la vía jerárquica representada como es habitual las líneas llenas.
Los gerentes funcionales y los de producto, se comunican libremente entre sí, lo que se simboliza con las líneas de puntos señaladas en el gráfico que sigue.
Funciones de los Gerentes Funcionales
Los gerentes funcionales cumplen en esta estructura, las mismas funciones que en cualquier otra, es decir conducen las áreas especializadas que lideran, pero en este caso, ofician de verdaderos “proveedores internos” de los Gerentes de Producto o Directores de Proyecto, a quienes brindan sus servicios en los temas de su competencia.
Se suele sostener que este tipo de estructura viola el principio de unidad de mando, porque los empleados están sometidos a la autoridad del gerente funcional y del gerente de producto.
Sin embargo esto ocurre solo excepcionalmente, cuando por razones de localización, personal de alguna gerencia funcional deba instalarse provisionalmente en el lugar donde se está desarrollando el proyecto, apartado de su sede natural, y más cerca del director del proyecto de de su jefe natural.
Salvo en estos casos muy puntuales, por lo general la unidad de mando no se ve comprometida, especialmente si cada gerente ejerce adecuadamente su autoridad.
El organigrama general de una organización matricial es la que se indica a continuación:
Podemos finalizar diciendo que esta estructura no es común encontrarla en el ámbito de las pequeñas y medianas empresas, donde lo habitual es que estas se organicen en base a una estructura de tipo mixto.
Licenciado en Administración y gestión empresarial.
Contador Publico Nacional.
Consultor en Compras y Abastecimiento en SB ASESORAMIENTO
Desde el año 1991 se desarrolló en el área de compras y abastecimiento en 4 grandes empresas hasta el 2017 donde comenzó su trabajo de consultoría, asesorando tanto a pymes como grandes empresas. Entre sus fortalezas se destaca el desarrollo de nuevos proveedores, la capacidad de organización del sector, actuar bajo presión y la negociación.
