Archivo

Uno de los conceptos que más me atrajo de la bibliografía de Fernando Flores y Rafael Echeverría, con respecto a las organizaciones, es de observar a la organización como un fenómeno lingüístico, producto de la comunicación humana, de conversaciones.

La empresa como organización nace de una conversación, su existencia y su patrimonio se limita a través de una conversación plasmada en un contrato, estatuto o acuerdo mutuo entre socios, fundadores, etc. Es a través de conversaciones que se genera la visión compartida, el propósito, misión, los objetivos, el rumbo, el “hacia dónde vamos”. Es también a partir de la comunicación que surge la cultura organizacional, con base en valores, principios, y materializada en la forma de hacer las cosas, políticas, procedimientos, reglas, normas, o sea lo que se denomina el trasfondo compartido. Por otra parte la estructura organizacional puede ser vista como una red de promesas.

Las promesas nos permiten coordinar acciones con otros. Al hacer una promesa nos comprometemos a ejecutar una acción en el futuro. Hay un compromiso mutuo manifiesto. Si prometo algo a una persona, esa persona puede confiar en que lo voy a hacer. Si no lo hago doy lugar a que me reclamen. Las promesas afectan la identidad de la persona, las relaciones y la ejecución de las tareas o procesos, y en definitiva los resultados.

La promesa involucra dos acciones lingüísticas: la acción de ofrecer una promesa y la de aceptarla, o, la acción de pedir una promesa y la de aceptarla. O sea los pedidos y las ofertas son promesas. Las empresas, y todas las organizaciones, son una red de promesas. Las promesas son el alma mater de toda organización, permiten coordinar todas las tareas.

Fernando Flores llama “empresa” a toda organización que esté interesada en la sobrevivencia y en la autonomía. Una empresa es una organización se compromete a cumplir un tipo de pedidos (demandas) particulares, mientras hace frente a imprevistos y genera posibilidades para el futuro. Una empresa puede sobrevivir sólo en la medida en que es capaz de contraer compromisos y cumplir con ellos, para la cual, a su vez, toma compromisos relativos a los recursos que requiere para cumplir con los primeros.
Básicamente lo que hace cualquier empresa es comprometerse con los clientes (o una parte del mercado) a hacerse cargo de sus necesidades, pedidos o demandas. Por otro lado también toma compromisos con los proveedores, con el personal, con inversionistas, para proveerse de recursos, etc. Hay un juego permanente de pedidos y ofertas. Se oferta al mercado para generar posibilidades, para darse a conocer como satisfactor de necesidades, y captar clientes. Se pide al mercado (a los proveedores) para cubrir necesidades de recursos generadas en los compromisos con los clientes.

Por otra parte, dentro de la empresa también se despliega una red de conversaciones (pedidos y compromisos), para llevar a cabo los compromisos contraídos con clientes, proveedores y otros grupos de interés. Todo proceso interno tiene clientes y proveedores internos, con los que se desarrolla una red de pedidos y compromisos. Esa red de conversaciones recurrentes se ve reflejada en la comunicación diaria, en los informes, y en el sistema informativo.

La eficiencia (su supervivencia y éxito en el mercado) de toda empresa descansa en su habilidad para cumplir compromisos, tanto con clientes y proveedores externos, como internos, y hacer frente a los imprevistos que puedan surgir, a los quiebres conversacionales, como así también a generar posibilidades a través de ser oferta ante posibles clientes.

Esa red de conversaciones puede ser diseñada o rediseñada. Muchos de los problemas que tienen las organizaciones se basan en cortocircuitos en las redes conversacionales, apareciendo mayormente en transparencia, sin que nadie los note. Parte del trabajo del Coaching Organizacional es el diseño de estas redes conversacionales.

Podemos definir organización como un sistema social compuesto por personas que integran equipos de trabajo, que mediante la administración de recursos, desarrollan actividades relacionadas entre sí y coordinadas, para el logro de objetivos comunes.

Por otra parte podemos definir comunidad como un conjunto de personas que tienen en común varios elementos, como por ejemplo el propósito, la visión, la cultura, los intereses, etc. Para Max Weber una comunidad es una relación social cuando y en la medida en que se inspira en el sentimiento subjetivo de los participantes. Las características que presenta una comunidad son: identidad, pertenencia, objetivo común, compromiso, cultura, interacción, dinámica.

Así como hay muchas clases de organizaciones, y que se pueden clasificar según su tipo societario, capital, rubro, tamaño, antigüedad, nacionalidad, propósito, etc., así también hay muchos tipos de comunidades, diferenciadas también según el territorio, pertenencia a un estado, intereses comunes (científicos, filantropía, culturales), objetivos, etc.

A simple vista parecería que las organizaciones y las comunidades son similares. Ambas son sistemas sociales con elementos comunes. Ambas tienen personas que lo componen, que se relacionan entre sí y desarrollan actividades coordinadas, tienen objetivos comunes, y de esa interacción se genera una cultura. Hasta podemos decir que una comunidad es una organización humana.

Desde mi punto de vista observo que las diferencias entre el concepto de organización y la comunidad están relacionadas con el propósito común, la identidad, el sentido de pertenencia, y el bien común. Y sobre esos conceptos ronda el trabajo de transformar una organización en una comunidad.

Las organizaciones tienen un propósito que se persigue como sistema conjunto. La diferencia es que la mayor parte de los miembros de una organización no sienten a ese propósito como propio. Aceptan perseguir ese propósito u objetivo por los beneficios que pueden obtener, o por los problemas que pueden evitar. La formación de una comunidad tiene que partir de que los miembros que la conformen sean personas que sientan que comparten el mismo propósito, y que al unirse en comunidad van a contribuir a que ese propósito se haga realidad.

El propósito es mucho más que una misión, objetivo o meta. Es el para qué, la razón de ser, el sentido de existencia. Además se relaciona con la contribución al mundo, y no con la realización de nuestro ego. El propósito no es un objetivo individual, es un objetivo grupal, y como tal apunta al bien común, a generar valor para el mundo.

La identificación y el sentido de pertenencia de las personas a la comunidad que integran está relacionado con la generación de cultura. La cultura puede ser conceptualizada como la identidad viva de una organización, comunidad, sistema social, que incluye propósito, visión, valores, principios, el modo de hacer y de ver las cosas, de comprender el mundo y así mismos. La cultura se construye a partir de los elementos comunes que forman el chispazo inicial de composición de la comunidad, en este caso el propósito común, al que también podemos agregar los valores o principios también comunes y compartidos, sumados a las interrelaciones de las personas miembros de la comunidad.

La generación de cultura no es suficiente para desarrollar el sentido de pertenencia. Se hace necesaria la aparición de sentimientos que unan a las personas entre sí e integren en una unidad llamada comunidad. Sentimientos que promuevan la cooperación, la unión, conciencia de unidad, la compasión, la ayuda mutua, etc.

Los resultados de un sistema social originado a partir de un propósito y valores comunes, donde se desarrolla una cultura que genera la identificación y sentido de pertenencia, son el compromiso, la responsabilidad, la motivación, la duración en el tiempo, y el logro de los objetivos que llevan al cumplimiento del propósito.

La transformación de la organización en comunidad no solo tiene que ver con los resultados descriptos en el párrafo anterior. También tiene que ver con un cambio de paradigma futuro, en el que muchos de los conceptos que hemos tenido hasta ahora del mundo organizacional y laboral se modificaran.

Uno de los “para qué” de controlar (procesos, desempeños, etc.), además de corregir, es el de mejorar, hacer que las cosas sean mejores de lo que eran, o sea superar el estándar. Para mejorar es inevitable el aprendizaje.

Podemos decir que aprender es incorporar nuevos conocimientos y habilidades que posibiliten el logro de objetivos que hasta el momento no se podían alcanzar, pero también puede implicar un cambio de observador. Este último es el aprendizaje transformacional o de tercer grado. Aquí se da un cambio de paradigma o de modelo mental en las personas, y de cultura en las organizaciones.

El aprendizaje transformacional es aquel donde cambia nuestra mirada, la forma de estar y ser en el mundo. A través de ese cambio se generan, sin dudas, nuevos resultados. Implica una apertura a descubrir y trabajar juicios maestros, superar creencias limitantes y reconstruir nuestra estructura de coherencia. Aprender significa expandir la capacidad de acción en un dominio determinado, en forma efectiva, autónoma y recurrente. O sea que aprendemos cuando estamos en condiciones de realizar una acción y de obtener resultados que antes no podíamos.

El mejorar implica aprender a realizar las acciones con mayor eficiencia y efectividad, de modo de obtener resultados superiores a los que teníamos. Y para ello hay una serie de requisitos que deben estar presentes. El primero es poder interpretar al error como una posibilidad de mejora y no como un fracaso. Y para esto es necesario un cambio de paradigma, donde se generen ambientes de confianza, donde equivocarse no se motivo de ocultamiento o de búsquedas de culpables para castigar.
El segundo, es que poder declarar ignorancia, poder decir que no se sabe algo y que eso no sea interpretado como debilidad ni como vergüenza. Y el tercer requisito es la responsabilidad. O sea, hacer responsable para que día podamos realizar las acciones necesarias para mejorar, desarrollar hábitos con persistencia que nos permita alcanzar nuestra visión.

¿Qué es delegar?

Delegar es asignar autoridad formal a otra persona, para que lleve a cabo determinadas actividades.

¿Qué delegamos?

Delegamos actividades y autoridad para realizarlas. No delegamos la responsabilidad. Delegar es generar las condiciones para que se declare responsable el otro. La responsabilidad no se da, se toma en forma voluntaria (desde la libertad), porque no es un objeto, sino que es una relación frente a un compromiso.

Para generar las condiciones para la declaración de responsabilidad es necesario trabajar en el sentido de pertenencia y en aumentar el nivel de conciencia de las persona. Quien siente que pertenece a un equipo de trabajo, organización o comunidad, se va a ser responsable. Al igual de quien tiene conciencia de unidad, y ha dejado de identificarse con su propio ego y puede identificarse con un equipo, organización o una comunidad.

¿A quién delegamos?

Si consideramos las variables de actitud y capacidad, nos encontraremos con cuatro situaciones:

1. Alta actitud y alta capacidad: estás son las personas a las que podemos delegar.
2. Baja actitud y alta capacidad: en estos casos es necesario trabajar en la actitud con Coaching.
3. Alta actitud y baja capacidad: son casos para la capacitación técnica y de habilidades.
4. Baja actitud y baja capacidad: aquí podemos trabajar con capacitación y Coaching simultaneas, y es necesario considerar un cambio de puesto de trabajo.

¿Cuándo delegamos?

Delegamos cuándo se cumplen tres condiciones:

1. Nuestro equipo está maduro, en cuanto a que tiene alta actitud y alta capacidad, y muchas veces necesita tomar más responsabilidades para seguir motivado.
2. Existe un ambiente que posibilite la toma de responsabilidad, desde la libertad y la asignación de autoridad, además de la generación del sentido de pertenencia y conciencia.
3. Se hace necesario delegar para tomar otras responsabilidades y continuar en el desarrollo y crecimiento organizacional.

¿Cómo delegamos?

Delegamos teniendo en cuenta los siguientes pasos:

1. Definiendo cada puesto de trabajo y asignando tareas en forma específica.
2. Conociendo y dando a conocer todos los circuitos del proceso del área en la que estamos, y su incidencia el proceso organizacional.
3. Identificando clientes y proveedores internos y externos.
4. Delegar autoridad
5. Generar ambientes de responsabilidad, desde de la libertad y cooperación, donde el error sea visto como una oportunidad de aprendizaje.
6. Definir los resultados esperados para el puesto, o la actividad delegada.
7. Definir estándares de medición de los resultados.
8. Qué quede bien claro que se delega, para que se realiza esa actividad, a quién está dirigida, cuáles son las condiciones de satisfacción y los plazos de la tarea.
9. Dar feedback de los resultados de las actividades delegadas.

¿Para qué delegamos?

1. Para poder tomar más responsabilidades
2. Para enriquecer el trabajo de los integrantes del equipo
3. Para poder crecer y desarrollarnos como profesionales
4. Para que la organización, emprendimiento o proyecto crezca y se desarrolle
5. Para generar y tomar nuevas oportunidades
6. Para tener más tiempo de dedicarnos a las actividades de diseño de futuro, estrategia y dirección.

¿Cuáles son los miedos al delegar?

1. Miedo a que las cosas no salgan: desconfiamos de la capacidad y/o actitud de los demás. Para ello es necesario evaluar el desempeño de las personas y facilitarles su crecimiento, dándoles capacitación y Coaching, hasta que alcancen el grado de madurez necesario para el puesto o las nuevas responsabilidades.
2. Miedo a perder el control: que las cosas se escapen de nuestras manos, perder poder. Esto se soluciona con rutinas de control, pedidos de informes, evaluación de desempeño.
3. Miedo a no ser necesario: la necesidad de sentirse necesitado, o sentir que valgo frente a la carencia de los demás, puede hacer que no quiera delegar. Esto se soluciona trabajando en aumentar la autoestima y la confianza en mí mismo, capacitarse para también tomar otras responsabilidades y haciendo Coaching.