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Es una disciplina de aprendizaje y acompañamiento que busca potenciar y acompañar a las personas a que logren su mejor versión y deplieguen su máximo rendimiento en forma personal y en su ámbito laboral.
Dicha disciplina surgió en época de Sócrates en dónde el maestro a partir de preguntas hace que el alumno descubra conocimientos, dicha disciplina se llamaba “mayéutica”. Luego en los años 70 Tim Gallwey, coach de tenis, escribió el libro ” El juego interior del tenis”, dónde busca lograr que el jugador logre superar sus limitaciones a partir de la creación de un nuevo método de aprendizaje, trabajando las condiciones de confianza y diversión.
El coaching hoy por hoy es una disciplina que tiene muchos campos en un principio el ontológico, que trabaja sobre el ser, buscando “quiebres” en las personas, y el coaching de desempeño, es el llamado coaching laboral, que busca la consecuciòn de objetivos en los equipos de trabajo, coaching ejecutivos, que apunta a los altos mandos de una organización y su proceso de liderazgo y toma de desiciones, el coaching organizacional que atraviesa toda la organización reviendo sus valores, objetivos y metas.
En la actualidad el coaching ofrece oportunidades de pontenciar personas y equipos, lo cual es muy valorado en las nuevas organizaciones que deben danzar en un entorno “vica”, volátil, incierto, complejo y ambiguo.

EXPLORANDO territorios a través del ARTE 🎨📷🎭💜

Hoy quiero compartirte de que se trata este espacio co creado entre todos con amor, donde compartimos mucho mas que arte!!

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En la trama de los talleres vamos entretejiendo nuestras experiencias, vivencias y sentires.

Nos encontramos desde distintos lugares del mundo a compartir y redescubrirnos, potenciando vínculos de crecimiento y armonía.

Un espacio donde entre poesías, colores, fotografía, collage entre otros lenguajes expresivos, nos conectamos con nosotros mismos y encantamos nuestras vidas.

Te invitamos junto con David Soliz, comunicador audiovisual y fotógrafo, a que seas parte y puedas hacer tu proceso de transformación disfrutando cada momento 😊🌱

Podes inscribirte en el siguiente link https://wa.me/5491130928272

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Mayormente cuando hablamos de emprendimientos nos imaginamos a personas que de forma autónoma, en forma solitaria o asociada a otras personas, emprenden un negocio. Se nos olvida que también es posible emprender dentro de una organización.

Cuando la cultura de la organización es emprendedora se pueden originar y llevar adelantes proyectos y negocios desde cualquier punto de la misma. Cualquier empleado puede crear un proyecto y transformarlo en negocio.

Para que esto pueda ser llevado a cabo es necesario que se cumplan algunos requisitos:

1) Que exista una cultura emprendedora que se plasme en políticas y procedimientos que permitan emprender dentro de la organización.
2) Que los proyectos y negocios se correspondan con el propósito, la misión, la visión y los valores de la organización.
3) Que exista una consejo, integrado por diferentes miembros de la organización y representando a todas las áreas, que apruebe el proyecto.
4) Que exista un equipo que brinde asesoría, capacitación, mentoring y coaching al nuevo líder de proyecto.
5) Que dentro de la organización se practique la autogestión.

Algunos de los beneficios de una cultura organizacional emprendedora son:

1) Generación de nuevos negocios y fuentes de ingresos.
2) Motivación
3) Retención de talentos
4) Crecimiento y desarrollo organizacional
5) Inspiración y creatividad

La vida organizacional y económica en los últimos tiempos ha evolucionado a pasos agigantados. La estructura de tipo cerrada, donde la organización era un sujeto con límites determinados, cedió lugar a una organización abierta que se fusiona con la cadena de valor de la que forma parte, e incluso la comunidad o mercado que integra.

Liderar redes organizacionales requiere de varias habilidades. Entre ellas podemos observar:

1) Reconocer y orientar todos los recursos mancomunados al logro del propósito, misión y visión de la red; a la vez de respetar e integrar los propósitos, misiones y visiones de todos sus integrantes.
2) Velar por los valores compartidos de la red y de cada integrante de la misma.
3) Coordinar planificaciones, proyectos y acciones diariamente.
4) Habilidades comunicacionales, que se manifiestan en la capacidad de gestionar información, fundamentar opiniones, declarar objetivos y comprometerse con su realización, emitir y cumplir promesas, realizar pedidos y ofertas efectivas.
5) Habilidades emocionales y sociales. Dentro de estas habilidades encontramos la capacidad de gestionar las propias emociones (reconocerlas, aceptarlas, vivenciarlas, analizar y responder a ellas en forma inteligente) y de facilitar la gestión emocionar en los otros, como así también habilidades relacionadas con la motivación personal y de equipos, empatía y de relación.
6) Gestión de la realidad en la que está la red y las distintas realidades en la que se encuentran cada uno de los integrantes. Esto unido a la capacidad de comprender que cada “realidad” responde a la interpretación de cada integrante de la red de lo que observa, de la información que dispone, de sus propias circunstancias y de su propia forma de ver el mundo.
7) Conectar culturas a través de la construcción de puentes interculturales.
8) Motivar a todos los integrantes de la red tras propósitos comunes.
9) Generar posibilidades y gestionar contingencias.
10) Reconocer y facilitar la autoridad compartida. Liderar una red no significa dirigirla de la manera tradicional, sino facilitar los liderazgos de cada integrante.

Las prácticas y políticas tradicionales para retener talento en una organización son, por ejemplo, proyección de carrera, inversión en capacitación continua, feedback constante, construcción de un buen clima laboral, participación en la toma decisiones, plan de beneficios, entre otras. Muchas veces éstas no son suficientes y el empleado ya no quiere continuar en la organización. Entonces podemos realizar una práctica no tan habitual: facilitarle su conversión a emprender e incorporarlo como proveedor a nuestra red organizacional.

Ello va implicar un trabajo en dos sentidos. Por un lado capacitar y darle Coaching a la persona para que pueda asumir un nuevo rol como emprendedor y dueño de un negocio propio, e incluso ayudarlo a buscar sus primeros clientes. Por otro lado adaptar el área organizacional que se será cliente directo.

La adaptación del área, donde estemos cambiando empleado por proveedor, implicará rediseñar los procesos y algunos puestos de trabajo. No todas las tareas podrán ser realizadas por un externo y deberán ser delegadas a otras personas.

Un tema no menor es establecer un acuerdo, mediante un contrato por ejemplo, en que las partes se comprometan a trabajar juntas un mínimo de tiempo. De esta forma se garantizará un lapso prudencial para que la organización pueda contar con nuevo proveedor, y a su vez este, pueda contar con la organización como cliente.

Otro punto es definir adecuadamente la práctica, estableciendo que es un talento para la organización, y en qué casos se va a optar por realizarla. Esto es más que nada para que no suceda que todos los empleados de un momento a otro quieran acogerse al beneficio.

Las ventajas que podemos encontrar en esta práctica son: 1) mantenemos el talento cerca de la organización; 2) ganamos un proveedor que conoce desde adentro el proceso; 3) podemos moldearlo a nuestras necesidades, e incluso darle otros trabajos; 4) disminución de riesgos laborales; 5) construcción de cadena de valor.

Las desventajas que puede presentar está opción de retención de talento son: 1) perder exclusividad, ya que no seremos los únicos clientes; 2) la posibilidad de que terminado el contrato deje ser nuestro proveedor.

Esta práctica de retención de talento nos ayuda a repensar la estructura organizacional, sus límites, la relación con los empleados, proveedores, clientes, comunidad, el armado de redes colaborativas, entre otras cosas.

Un líder con influencia, resultados y evolución constante debe contar con determinadas habilidades que hacen de su ser y accionar un todo coherente y sobre todo en expansión.

Sin entrar en el debate de “Un líder nace o se hace”, lo primordial que se requiere para desarrollar un Liderazgo en Excelencia es Conocerse; conocer aquellos aspectos de virtud innatos, maneras de accionar funcionales que contamos con facilidad, conocer los puntos ciegos (las trampras que se hace), pilotos automáticos, cómo así también aquellos skills o miradas no desarrolladas, también necesarias para un Liderazgo Efectivo.

Para este primer punto, la Herramienta de Eneagrama, y el arte de usarla, son Excelentes.

El eneagrama nos muestra un mapa, desde el cual accionamos, es la brújula que utilizamos todos los días de manera automática. Detallo más en el artículo “Eneagrama, Mapa para mí y para mi accionar”

Cada estilo de Personalidad cuenta con un bagaje de fortalezas, estilo cognitivo o de aprendizaje, y sobre todo un eje que lo motiva; Como así también una manera de tomar decisiones, accionar y afrontar los conflictos.

Para una Primer Etapa partimos de un Test de Personalidad, que cómo todo Test, arroja resultados de acuerdo con el nivel de Autoconocimiento y transparencia al realizarlo.

Luego, considero esencial, realizar, de la mano de un profesional, o por cuenta propia con mucha responsabilidad, una evaluación de auto-reflexión en la que se validará o no, el resultado, reconociendo del estilo Eneagramático, o Eneatipo.

Por otro lado, Un liderazgo de Excelencia, en todos los ámbitos, sobre todo en el profesional y organizacional, debe considerar la parte interpersonal. La buena gestión de las Relaciones, la Influencia, Comunicación, Coordinación de Acciones, son algunos de los aspectos primordiales para el desarrollo del liderazgo.

El uso profesional de la Herramienta de Eneagrama, nos trae la posibilidad de conocer las distintas miradas;

De acuerdo al Eneagrama, existen, principalmente 9 estilos de Personalidad, principales.

Conocer los ejes de las mismas nos permite aprender, los estilos de comunicación; conocer las motivaciones con las que operan, con eso saber qué es necesario tener en cuenta al momento de conversar, negociar, cómo así también poder gestionar equipos de trabajo de manera estratégica.

El liderazgo se hace. Se construye desde una base de Congruencia personal y profesional.

Contar con herramientas y sobre todo coraje para desafiarse, hace de un líder no sólo una persona capaz de obtener resultados, subirse a la ola en las crisis, y reinventaste, sino también una persona capaz de trabajar desde su humanidad, en pos del desarrollo propio y de su equipo.

Uno de los conceptos que más me atrajo de la bibliografía de Fernando Flores y Rafael Echeverría, con respecto a las organizaciones, es de observar a la organización como un fenómeno lingüístico, producto de la comunicación humana, de conversaciones.

La empresa como organización nace de una conversación, su existencia y su patrimonio se limita a través de una conversación plasmada en un contrato, estatuto o acuerdo mutuo entre socios, fundadores, etc. Es a través de conversaciones que se genera la visión compartida, el propósito, misión, los objetivos, el rumbo, el “hacia dónde vamos”. Es también a partir de la comunicación que surge la cultura organizacional, con base en valores, principios, y materializada en la forma de hacer las cosas, políticas, procedimientos, reglas, normas, o sea lo que se denomina el trasfondo compartido. Por otra parte la estructura organizacional puede ser vista como una red de promesas.

Las promesas nos permiten coordinar acciones con otros. Al hacer una promesa nos comprometemos a ejecutar una acción en el futuro. Hay un compromiso mutuo manifiesto. Si prometo algo a una persona, esa persona puede confiar en que lo voy a hacer. Si no lo hago doy lugar a que me reclamen. Las promesas afectan la identidad de la persona, las relaciones y la ejecución de las tareas o procesos, y en definitiva los resultados.

La promesa involucra dos acciones lingüísticas: la acción de ofrecer una promesa y la de aceptarla, o, la acción de pedir una promesa y la de aceptarla. O sea los pedidos y las ofertas son promesas. Las empresas, y todas las organizaciones, son una red de promesas. Las promesas son el alma mater de toda organización, permiten coordinar todas las tareas.

Fernando Flores llama “empresa” a toda organización que esté interesada en la sobrevivencia y en la autonomía. Una empresa es una organización se compromete a cumplir un tipo de pedidos (demandas) particulares, mientras hace frente a imprevistos y genera posibilidades para el futuro. Una empresa puede sobrevivir sólo en la medida en que es capaz de contraer compromisos y cumplir con ellos, para la cual, a su vez, toma compromisos relativos a los recursos que requiere para cumplir con los primeros.
Básicamente lo que hace cualquier empresa es comprometerse con los clientes (o una parte del mercado) a hacerse cargo de sus necesidades, pedidos o demandas. Por otro lado también toma compromisos con los proveedores, con el personal, con inversionistas, para proveerse de recursos, etc. Hay un juego permanente de pedidos y ofertas. Se oferta al mercado para generar posibilidades, para darse a conocer como satisfactor de necesidades, y captar clientes. Se pide al mercado (a los proveedores) para cubrir necesidades de recursos generadas en los compromisos con los clientes.

Por otra parte, dentro de la empresa también se despliega una red de conversaciones (pedidos y compromisos), para llevar a cabo los compromisos contraídos con clientes, proveedores y otros grupos de interés. Todo proceso interno tiene clientes y proveedores internos, con los que se desarrolla una red de pedidos y compromisos. Esa red de conversaciones recurrentes se ve reflejada en la comunicación diaria, en los informes, y en el sistema informativo.

La eficiencia (su supervivencia y éxito en el mercado) de toda empresa descansa en su habilidad para cumplir compromisos, tanto con clientes y proveedores externos, como internos, y hacer frente a los imprevistos que puedan surgir, a los quiebres conversacionales, como así también a generar posibilidades a través de ser oferta ante posibles clientes.

Esa red de conversaciones puede ser diseñada o rediseñada. Muchos de los problemas que tienen las organizaciones se basan en cortocircuitos en las redes conversacionales, apareciendo mayormente en transparencia, sin que nadie los note. Parte del trabajo del Coaching Organizacional es el diseño de estas redes conversacionales.

Podemos definir organización como un sistema social compuesto por personas que integran equipos de trabajo, que mediante la administración de recursos, desarrollan actividades relacionadas entre sí y coordinadas, para el logro de objetivos comunes.

Por otra parte podemos definir comunidad como un conjunto de personas que tienen en común varios elementos, como por ejemplo el propósito, la visión, la cultura, los intereses, etc. Para Max Weber una comunidad es una relación social cuando y en la medida en que se inspira en el sentimiento subjetivo de los participantes. Las características que presenta una comunidad son: identidad, pertenencia, objetivo común, compromiso, cultura, interacción, dinámica.

Así como hay muchas clases de organizaciones, y que se pueden clasificar según su tipo societario, capital, rubro, tamaño, antigüedad, nacionalidad, propósito, etc., así también hay muchos tipos de comunidades, diferenciadas también según el territorio, pertenencia a un estado, intereses comunes (científicos, filantropía, culturales), objetivos, etc.

A simple vista parecería que las organizaciones y las comunidades son similares. Ambas son sistemas sociales con elementos comunes. Ambas tienen personas que lo componen, que se relacionan entre sí y desarrollan actividades coordinadas, tienen objetivos comunes, y de esa interacción se genera una cultura. Hasta podemos decir que una comunidad es una organización humana.

Desde mi punto de vista observo que las diferencias entre el concepto de organización y la comunidad están relacionadas con el propósito común, la identidad, el sentido de pertenencia, y el bien común. Y sobre esos conceptos ronda el trabajo de transformar una organización en una comunidad.

Las organizaciones tienen un propósito que se persigue como sistema conjunto. La diferencia es que la mayor parte de los miembros de una organización no sienten a ese propósito como propio. Aceptan perseguir ese propósito u objetivo por los beneficios que pueden obtener, o por los problemas que pueden evitar. La formación de una comunidad tiene que partir de que los miembros que la conformen sean personas que sientan que comparten el mismo propósito, y que al unirse en comunidad van a contribuir a que ese propósito se haga realidad.

El propósito es mucho más que una misión, objetivo o meta. Es el para qué, la razón de ser, el sentido de existencia. Además se relaciona con la contribución al mundo, y no con la realización de nuestro ego. El propósito no es un objetivo individual, es un objetivo grupal, y como tal apunta al bien común, a generar valor para el mundo.

La identificación y el sentido de pertenencia de las personas a la comunidad que integran está relacionado con la generación de cultura. La cultura puede ser conceptualizada como la identidad viva de una organización, comunidad, sistema social, que incluye propósito, visión, valores, principios, el modo de hacer y de ver las cosas, de comprender el mundo y así mismos. La cultura se construye a partir de los elementos comunes que forman el chispazo inicial de composición de la comunidad, en este caso el propósito común, al que también podemos agregar los valores o principios también comunes y compartidos, sumados a las interrelaciones de las personas miembros de la comunidad.

La generación de cultura no es suficiente para desarrollar el sentido de pertenencia. Se hace necesaria la aparición de sentimientos que unan a las personas entre sí e integren en una unidad llamada comunidad. Sentimientos que promuevan la cooperación, la unión, conciencia de unidad, la compasión, la ayuda mutua, etc.

Los resultados de un sistema social originado a partir de un propósito y valores comunes, donde se desarrolla una cultura que genera la identificación y sentido de pertenencia, son el compromiso, la responsabilidad, la motivación, la duración en el tiempo, y el logro de los objetivos que llevan al cumplimiento del propósito.

La transformación de la organización en comunidad no solo tiene que ver con los resultados descriptos en el párrafo anterior. También tiene que ver con un cambio de paradigma futuro, en el que muchos de los conceptos que hemos tenido hasta ahora del mundo organizacional y laboral se modificaran.

Uno de los “para qué” de controlar (procesos, desempeños, etc.), además de corregir, es el de mejorar, hacer que las cosas sean mejores de lo que eran, o sea superar el estándar. Para mejorar es inevitable el aprendizaje.

Podemos decir que aprender es incorporar nuevos conocimientos y habilidades que posibiliten el logro de objetivos que hasta el momento no se podían alcanzar, pero también puede implicar un cambio de observador. Este último es el aprendizaje transformacional o de tercer grado. Aquí se da un cambio de paradigma o de modelo mental en las personas, y de cultura en las organizaciones.

El aprendizaje transformacional es aquel donde cambia nuestra mirada, la forma de estar y ser en el mundo. A través de ese cambio se generan, sin dudas, nuevos resultados. Implica una apertura a descubrir y trabajar juicios maestros, superar creencias limitantes y reconstruir nuestra estructura de coherencia. Aprender significa expandir la capacidad de acción en un dominio determinado, en forma efectiva, autónoma y recurrente. O sea que aprendemos cuando estamos en condiciones de realizar una acción y de obtener resultados que antes no podíamos.

El mejorar implica aprender a realizar las acciones con mayor eficiencia y efectividad, de modo de obtener resultados superiores a los que teníamos. Y para ello hay una serie de requisitos que deben estar presentes. El primero es poder interpretar al error como una posibilidad de mejora y no como un fracaso. Y para esto es necesario un cambio de paradigma, donde se generen ambientes de confianza, donde equivocarse no se motivo de ocultamiento o de búsquedas de culpables para castigar.
El segundo, es que poder declarar ignorancia, poder decir que no se sabe algo y que eso no sea interpretado como debilidad ni como vergüenza. Y el tercer requisito es la responsabilidad. O sea, hacer responsable para que día podamos realizar las acciones necesarias para mejorar, desarrollar hábitos con persistencia que nos permita alcanzar nuestra visión.