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Mayormente cuando hablamos de emprendimientos nos imaginamos a personas que de forma autónoma, en forma solitaria o asociada a otras personas, emprenden un negocio. Se nos olvida que también es posible emprender dentro de una organización.

Cuando la cultura de la organización es emprendedora se pueden originar y llevar adelantes proyectos y negocios desde cualquier punto de la misma. Cualquier empleado puede crear un proyecto y transformarlo en negocio.

Para que esto pueda ser llevado a cabo es necesario que se cumplan algunos requisitos:

1) Que exista una cultura emprendedora que se plasme en políticas y procedimientos que permitan emprender dentro de la organización.
2) Que los proyectos y negocios se correspondan con el propósito, la misión, la visión y los valores de la organización.
3) Que exista una consejo, integrado por diferentes miembros de la organización y representando a todas las áreas, que apruebe el proyecto.
4) Que exista un equipo que brinde asesoría, capacitación, mentoring y coaching al nuevo líder de proyecto.
5) Que dentro de la organización se practique la autogestión.

Algunos de los beneficios de una cultura organizacional emprendedora son:

1) Generación de nuevos negocios y fuentes de ingresos.
2) Motivación
3) Retención de talentos
4) Crecimiento y desarrollo organizacional
5) Inspiración y creatividad

La vida organizacional y económica en los últimos tiempos ha evolucionado a pasos agigantados. La estructura de tipo cerrada, donde la organización era un sujeto con límites determinados, cedió lugar a una organización abierta que se fusiona con la cadena de valor de la que forma parte, e incluso la comunidad o mercado que integra.

Liderar redes organizacionales requiere de varias habilidades. Entre ellas podemos observar:

1) Reconocer y orientar todos los recursos mancomunados al logro del propósito, misión y visión de la red; a la vez de respetar e integrar los propósitos, misiones y visiones de todos sus integrantes.
2) Velar por los valores compartidos de la red y de cada integrante de la misma.
3) Coordinar planificaciones, proyectos y acciones diariamente.
4) Habilidades comunicacionales, que se manifiestan en la capacidad de gestionar información, fundamentar opiniones, declarar objetivos y comprometerse con su realización, emitir y cumplir promesas, realizar pedidos y ofertas efectivas.
5) Habilidades emocionales y sociales. Dentro de estas habilidades encontramos la capacidad de gestionar las propias emociones (reconocerlas, aceptarlas, vivenciarlas, analizar y responder a ellas en forma inteligente) y de facilitar la gestión emocionar en los otros, como así también habilidades relacionadas con la motivación personal y de equipos, empatía y de relación.
6) Gestión de la realidad en la que está la red y las distintas realidades en la que se encuentran cada uno de los integrantes. Esto unido a la capacidad de comprender que cada “realidad” responde a la interpretación de cada integrante de la red de lo que observa, de la información que dispone, de sus propias circunstancias y de su propia forma de ver el mundo.
7) Conectar culturas a través de la construcción de puentes interculturales.
8) Motivar a todos los integrantes de la red tras propósitos comunes.
9) Generar posibilidades y gestionar contingencias.
10) Reconocer y facilitar la autoridad compartida. Liderar una red no significa dirigirla de la manera tradicional, sino facilitar los liderazgos de cada integrante.

Las prácticas y políticas tradicionales para retener talento en una organización son, por ejemplo, proyección de carrera, inversión en capacitación continua, feedback constante, construcción de un buen clima laboral, participación en la toma decisiones, plan de beneficios, entre otras. Muchas veces éstas no son suficientes y el empleado ya no quiere continuar en la organización. Entonces podemos realizar una práctica no tan habitual: facilitarle su conversión a emprender e incorporarlo como proveedor a nuestra red organizacional.

Ello va implicar un trabajo en dos sentidos. Por un lado capacitar y darle Coaching a la persona para que pueda asumir un nuevo rol como emprendedor y dueño de un negocio propio, e incluso ayudarlo a buscar sus primeros clientes. Por otro lado adaptar el área organizacional que se será cliente directo.

La adaptación del área, donde estemos cambiando empleado por proveedor, implicará rediseñar los procesos y algunos puestos de trabajo. No todas las tareas podrán ser realizadas por un externo y deberán ser delegadas a otras personas.

Un tema no menor es establecer un acuerdo, mediante un contrato por ejemplo, en que las partes se comprometan a trabajar juntas un mínimo de tiempo. De esta forma se garantizará un lapso prudencial para que la organización pueda contar con nuevo proveedor, y a su vez este, pueda contar con la organización como cliente.

Otro punto es definir adecuadamente la práctica, estableciendo que es un talento para la organización, y en qué casos se va a optar por realizarla. Esto es más que nada para que no suceda que todos los empleados de un momento a otro quieran acogerse al beneficio.

Las ventajas que podemos encontrar en esta práctica son: 1) mantenemos el talento cerca de la organización; 2) ganamos un proveedor que conoce desde adentro el proceso; 3) podemos moldearlo a nuestras necesidades, e incluso darle otros trabajos; 4) disminución de riesgos laborales; 5) construcción de cadena de valor.

Las desventajas que puede presentar está opción de retención de talento son: 1) perder exclusividad, ya que no seremos los únicos clientes; 2) la posibilidad de que terminado el contrato deje ser nuestro proveedor.

Esta práctica de retención de talento nos ayuda a repensar la estructura organizacional, sus límites, la relación con los empleados, proveedores, clientes, comunidad, el armado de redes colaborativas, entre otras cosas.